Фото Олександр Чекменьов для FORBES UKRAINE, 2021
Для прискореного переходу: вересень 2021-го. «Метінвест» - як і раніше найбільша компанія країни. Активи на окупованих територіях втрачені, але у холдингу Ріната Ахметова зберігається апетит до ризику і з'явилися значні ресурси для експансії. Риженков - вже не початківець керівник, а один з кращих CEO країни. Чому він навчився за вісім років і чому може навчити інших? Forbes організував бесіду Риженкова з ветераном українського корпоративного бізнесу Олексієм Тимофєєвим, який до 2015 року був гендиректором «Смарт Холдингу» Вадима Новинського, а нині є співзасновником інвесткомпанії Trident Acquisitions Corp. Forbes вперше склав список найбільших приватних компаній України в 2011 році. «Метінвест» і тоді, і зараз - на першому місці. Як змінилася компанія за 10 років? У 2006 році «Метінвест» об'єднав дуже різношерсті підприємства. Головним завданням було в тому, щоб їх співробітники відчули себе частиною великої компанії. Перший етап трансформації завжди найповільніший. До 2011 року це завдання ще не була вирішена. Розрізненість відчувалася дуже сильно, кожна компанія дивилася тільки на себе. Шлях, який ми пройшли з тих пір, навчив кожну без винятку компанію групи, що вони один від одного залежать і працюють на загальний результат. Це нетривіальне завдання - консолідувати різні культури, різні активи. Які були головні важелі? Кризи. Вони завжди вчать, хоча хороші часи теж дають поштовх в розвитку ... Дають ресурси для розвитку, але не дають стимулів. Наймасштабніший криза в історії «Метінвесту» був в 2013-2015 роках. Я б не називав його політичним - швидше за геополітичним. Він навчив нас цінувати взаємодопомога. Працювати разом, але приймати рішення автономно. З 2006 по 2013 рік компанія рухалася до централізації - вироблення єдиної політики з багатьох напрямків. Під час кризи дуже багато рішень було делеговано на місця, тому що централізовано їх приймати було нереально, ми б просто весь час спізнювалися. І практично всі наші підприємства, отримавши автономію, непогано впоралися. Екосистема «Метінвесту» Автономію в яких областях? Безпека, продажу, закупівлі? Продажі централізовані повністю. Одне підприємство холдингу не повинно каннібалізіровать інші. Закупівлі зараз більш централізовані, ніж раніше. Якщо не брати стратегічна сировина і матеріали, «Метінвест Бізнес Сервіс» виробляє львінуюдолю закупівель для всіх підприємств групи через електронну площадку Ariba. Це аналог ProZorro. Постачальники часто скаржаться, що великі компанії вичавлюють з них все соки. Ти повинен дати найнижчу ціну, і замовника не цікавить, виживеш ти чи ні. З одного боку, це стимул до розвитку, з іншого - багато хто виходить за межі розумного, коли вже не можуть інвестувати. Постачальники для вас - це ресурс чи партнери? Я б розділив відповідь на дві частини. Є поставки сировини і матеріалів в конкурентному ринку. Наприклад, при закупівлі болтів ми дивимося на найнижчу ціну, а на найнижчу сукупну вартість володіння, тому що крім ціни є стійкість, відстрочки платежу, гарантії і так далі. Це називається best value for money, тобто найкраща цінність за гроші. І конкуренція до останньої краплі крові. Це нормально в певних сегментах. А є сегменти, де постачальника можна вбити і зробити гірше собі. Підрядні роботи - це як раз друга частина. Як і інші великі компанії, ми стикалися зі зловживаннями підрядників - приписками, зарплатами в конвертах, відсутністю нормальних інструментів. Перший інстинкт великої компанії такий: раз змусити їх дати адекватну сервіс неможливо, будемо їх тиснути. Дуже багато в Україні пішли цим шляхом. І не тільки в Україні. У Росії великі енергетичні і металургійні компанії вбили своїх підрядників. Ми вирішили поставити таку рамку, щоб ціна для підрядників була не єдиним критерієм. Кожен підрядник проходить передкваліфікацію. Ми визначаємо рівень малої механізації, охорони праці, інженерного контролю і так далі і присвоюємо певні бали. Ціна стає одним з цілого переліку критеріїв, іноді не найголовнішим. Коли ми вибираємо ключових підрядників в
